- Plantee un análisis interno y externo de la situación de Zara.
Análisis Interno
Teniendo en cuenta
la lectura citada, encontramos que en el análisis interno debemos orientar
esfuerzos a entender la manera como Zara adquirió y controló sus capacidades tecnológicas
y organizativas para su desempeño superior como empresa.
Para empezar,
debemos clarificar que sus capacidades tecnológicas y organizativas, aspectos
claramente intrínsecos de la Empresa, se desarrollan como respuesta al análisis
del ambiente externo de la empresa y de la competitividad.
Ahora bien, teniendo
en cuenta que ZARA manufactura por lo menos un 60% de sus productos, podemos
afirmar que en buena proporción no dependen de terceros para cumplir con sus
objetivos, objetivos que están relacionados directamente con la demanda que se
tiene de cada una de las tiendas que conforman su red, a su interior las
variables de producción están dispuestas de tal manera que hay un control agudo
sobre los tiempos de respuesta además de la naturaleza de los diseños
esperados, este hecho produce un doble impacto positivo, uno es el de la
oportunidad, permitiéndose que el tiempo transcurrido entre la demanda de
cierto tipo de producto y su exhibición en las tiendes no sea superior a una o
dos semanas, hay una respuesta casi inmediata entre la necesidad que se detecta
del cliente potencial y la ubicación del producto deseado en las exhibiciones.
Por otra parte, otro impacto positivo es en la calidad del producto, la
asertividad en la naturaleza de los diseños les permite articular las
expectativas del cliente potencial con los colores, texturas y diseños
entregados por las unidades de producción que están estratégicamente ubicadas
relativamente cerca de la zona en la cual se realiza la distribución final.
Claramente sus capacidades organizativas están diseñadas en respuesta a el
impacto de inmediatez y asertividad que se espera tener en el público.
Hablando de sus
capacidades tecnológicas, encontramos que la forma en la cual se interconectan
y articulan las necesidades del cliente potencial y la decisión de producir un
producto con determinadas características específicas es bastante ágil, además
del personal que está en las tiendas recogiendo las percepciones del público,
también tienen personas inmersas en ambientes que se constituyen en una valiosa
fuente de información proveniente del usuario directo, como es el caso de las
personas que están dedicadas a absorber las necesidades y gustos del público de
Universidades, discotecas, etc; sorprende que se tenga un impacto tan inmediato
y la información viaje de manera tan ágil teniendo una infraestructura
tecnológica tan liviana, menciona el documento, que usualmente estas personas
dedicadas a la recolección de información o de las mismas tiendas hacen llegar
imágenes o necesidades específicas de producción en virtud de los gustos del
público a través de tablets, hecho que se entiende e interpreta como una clara
sencillez en el tráfico de información. Esto permite que la exhibición de las
tiendas pueda variar de manera tan rápida como cambian los gustos de los
clientes potenciales, en contraste con el sistema tradicional de manejar 4 o 2
colecciones al año, los diseñadores de ZARA están en capacidad de renovar
colecciones cada dos semanas creando más de 40.000 diseños al año.
Un impacto
adicional de estas capacidades tecnológicas y organizativas que permiten rotar
las colecciones cada dos semanas, es que se crea una sensación de escasez y
oportunidad en el público que induce a una compra más inmediata a precios que
dejan mejores márgenes brutos y alejan al cliente de la abstención de compra
por cuenta de esperar descuentos o rebajas que claramente no van a llegar dado
que tal vez el producto deseado no
vuelva a estar disponible, este
hecho afecta positivamente a facturación de la compañía.
Análisis Externo
Para estructurar el
análisis externo, teniendo en cuenta la lectura citada claramente debemos
orientar la atención a dos aspectos claves, uno es la competencia y otro es el
imaginario del público o del cliente potencial.
Los competidores aún
están influenciados de manera contundente por el esquema predominante de la
moda durante el siglo XX, lo que en el texto se denomina como la sabiduría
convencional del sector que prácticamente la podemos sintetizar en que trabajan
en sacar dos colecciones anuales, sacar los productos a la venta a un
determinado precio y después de un tiempo, ya cuando se aproxima la nueva
colección, bajar los precios de forma dramática a fin de estimular la reducción
de sus stocks y salir de las prendas que no se lograron vender en la etapa de
vigor de la colección, esto demanda inversiones mayúsculas en logística de
almacenamiento y probable posterior destrucción de productos.
Entendiendo lo
mencionado en el párrafo anterior, ZARA ha dispuesto sus competencias centrales
orientándose a ser poco comunes e inimitables al incorporar la rotación de
diseños cada dos semanas, de esta forma la rotación de los productos es más
alta en función de que las cantidades son limitadas y se genera en el cliente
una sensación de escasez que redunda en una decisión de compra más veloz,
reduciendo a la vez las necesidades de almacenamiento o de logística de
estimulación de venta de artículos de colecciones pasadas en descuento.
Por otra parte,
pasando al tema de la percepción del imaginario del consumidor potencial, el
análisis es claro y sencillo, el consumidor actúa en respuesta a la oportunidad
con la cual los productos deseados aparecen disponibles en las estanterías y
esto conjugado con la sensación de escasez y la imposibilidad o poca
probabilidad de encontrar el producto deseado una semana después, activa la
decisión de compra a precios que claramente dejan mejor margen bruto. Producto
de éste análisis ZARA dispuso con éxito sus capacidades tecnológicas y organizativas
mencionadas ya en el análisis interno.
2. ¿Qué decisiones estratégicas conducen a Zara a consolidar una ventaja competitiva sostenible?
Las decisiones
estratégicas que conducen a ZARA a consolidar una ventaja competitiva
sostenible son:
-Estimular los
cambios de moda continuos, produciendo y distribuyendo prendas casi con la
misma velocidad que fluctúan los gustos del público, el sistema tradicional no
puede suministrar productos personalizados de forma rápida.
-La estructuración
de una red de recolección e interpretación de información de lo que los
clientes están comprando y de lo que demandan a través de la creación de grupos
de trabajo que viajan por todo el mundo visitando campus universitarios y
discotecas para observar cómo visten los jóvenes, información que viaja de
forma ágil a las oficinas centrales de Zara utilizando infraestructura liviana
como tabletas o móviles para transmitir imágenes.
-Orientarse por la
premisa de no buscar tanto la disminución de sus costos, más bien en impulsar
la creación de valor para el cliente.
-Asumir la
responsabilidad tanto de la producción como de la distribución, en contraste
con la tendencia tradicional del sector que terceriza o subcontrata casi
totalmente la producción cargando con todas las limitaciones que esto
representa en temas de calidad, tiempos y oportunidad de entrega, etc.
-Ubicar sus
unidades de producción relativamente cerca de sus centros de distribución.
3. ¿En qué aspectos de su operación y de las fases de su cadena productiva es diferente Zara a empresas competidoras, similares o del mismo sector? Explique.
Zara es diferente a las
empresas competidoras en varios aspectos relevantes que le permiten marcar una
nueva tendencia en procesos productivos en este tipo de mercado, por ejemplo, crean un clima de escasez y de oportunidad,
esto lo logran teniendo en sus tiendas algo diferente todas las semanas, pero
esto implica a su vez que toda la cadena productiva debe trabajar de la manera
más ágil y efectiva como sea posible, lanzan productos nuevos rápidamente, tienen ciclos de dos semanas, que hacen
que el equipo de diseño e innovación se encuentre en permanente creación (sin importar la temporada) tienen un plazo de
entre 10 a 15 días para que sus diseños pasen desde el tablero de dibujo al
expositor de la tienda. A diferencia de otras empresas, ésta opera casi sin
“stocks” lo que es consecuencia de otro factor diferenciador: es una industria
intensiva en mano de obra y en tecnología en capital, orientados a la innovación y a la inversión tecnológica.
Además se preocupan por
la logística de sus tiendas desde la entrada hasta la salida de los productos,
lo que implica tener muy buenos canales de comunicación, ya que pueden llegar a
producir hasta 40.000 diseños al año y se deben suministrar las tiendas dos
veces por semana, para esto se integran verticalmente proveedores, producción y
distribuidores.
Otro factor
diferenciador son las actualizaciones continuas a todos los participantes de la
cadena de valor.
4. ¿Cuáles son las competencias centrales de Zara? Explique mediante la elaboración de un mapa conceptual.
5. ¿Cuál metáfora plantearía para generar valor al interior de la organización a partir de la frase “Zara entra en el juego con reglas diferentes”? Justifique la metáfora.
“Como un guerpardo dejando huella en cada etapa del
proceso” Debido a que para Zara
la velocidad en cada sus procesos en uno de sus factores diferenciadores, el
guepardo es uno de los animales salvajes reconocidos por su gran velocidad y en
cada paso que dan dejan huella en el terreno, marcando así la diferencia entre
los animales de su especie.
6. ¿Cómo considera que Zara ha creado su propio sistema de gestión del conocimiento? Explique.
Zara ha creado su propio sistema de gestión, teniendo una visión
integral y flexible de todos sus procesos y
Stakeholders (grupos de interés) que la componen. Ellos han dado un rol
protagónico acá uno de estos grupos, agregando valor y sentido a la gestión de
la siguiente manera:
-
Priorizando la tecnología como su mejor aliada, con el fin de responder
necesidades continuas e inmediatas, teniendo fábricas propias y casi sin stock.
-
Desde la perspectiva del cliente, su enfoque va aterrizada a las
necesidades reales, rápidas e innovadoras que requiere la población joven.
Donde logran representar la necesidades de esta población de ser únicos, con
modelos poco repetibles, estimulando así su percepción de ser.
-
Relaciones abiertas y directas con los proveedores, donde se rompe el
paradigma de limitar o cohibirles el acceso a la información, sino que todo lo
contrario; los proveedores en este caso se vuelven aliados estratégicos para el
crecimiento del negocio y la información es totalmente compartida.
-
Se da relevancia no solo al producto y mercancía. Zara logra integrar en
su estilo de gestión los elementos que aportan
el capital humano, capital relacional, capital estructural,
financiero y tecnológico, donde todos
son necesarios y prioridad, para lograr ser efectivos en su estilo de gestión.
Para lograr todas las estrategias descritas, el personal de Zara tuvo
que haber pasado por diferentes fases de desarrollo y comunicación, que les
permitiera consolidarlas y aún seguirlas puliendo y construyendo. Lo anterior permite visualizar de algún modo,
que pudieron tomar como referente el modelo de
transferencia de Nonaka y Takeuchi (1995), el cual se divide en cuatro pasos:
Socialización, Externalización, Combinación, Internalización de la información:
Socialización: En esta
fase el conocimiento, la información, cambios y demás, den ser dados a conocer
a sus diferentes grupos de interés: personal, socios, proveedores, etc. A
través de reuniones, comunicados y diferentes medios que refuercen los mensajes
que se quieren dar. Tiene que ser una estrategia constante, clara y concisa,
para que la información llegue de manera contundente.
Externalización: Dar a
conocer sus cambios y estrategias a sus clientes, apoyándose de manera activa
en aspectos tecnológicos y estructurales que les permitiera dar respuesta
inmediata y real a las necesidades de sus clientes.
Internalización y
combinación: Se da cuando Zara logra consolidar su estrategia y consolidarse en
el mercado como una compañía líder en el sector, pues logra una interacción
entre la dos modalidades del conocimiento tácito (fase de socialización y
exteriorización) y explícito (fases de internalización y combinación), jugando
un papel central en el aprendizaje organizativo y en la producción de
innovaciones, pues es ahí donde la
innovación emerge.
Las empresas innovan
transformando el conocimiento individual (fundamentalmente tácito) en organizativo
(ya sea tácito o explícito). Nonaka y Takeuchi (1995)
7. ¿Cómo cree que está distribuido el capital intelectual de Zara? Explique.
El
capital intelectual de Zara puede estar distribuido, de manera que se pueda
establecer un esquema de aquellos elementos intangibles
que generan o generarán valor para la empresa, al objeto de ofrecer información
tanto a la parte interna de la organización como a la externa. (Euroforum,
1998), A su vez, el modelo se estructura
en bloques, elementos e indicadores (capital humano, capital estructural y
capital relacional), agregándole a su vez capital financiero y tecnológico que
es vital para el desarrollo y permanencia de cualquier compañía.
-
Capital Humano: Hace referencia al personal que compone la planta de
colaboradores directos e indirectos, las ideas innovadoras que estos aportan y
proveedores.
-
Capital tecnológico: Hace referencia a todos los equipos y herramientas
tecnológicas que les permiten seguirse fortaleciendo, internacionalizarse y
extendiendo su mercado
-
Capital financiero:
-
Capital estructural: Hace referencia a los procesos, procedimientos,
estructura organizacional: cargos, puntos de ventas, distribuidores,
proveedores, etc.
-
Capital relacional: Hace referencia a las relaciones y mercado al que
curen necesidades: ase de datos de clientes actuales, clientes fieles, clientes
y mercados potenciales, alianzas estratégicas.
